PARADIGMAS. EL NEGOCIO DE DESCUBRIR EL FUTURO Autor Joel Arthur Barker
Si le hubieran preguntado en 1968 quién dominaría en 1990 la fabricación mundial de relojes, la respuesta obvia hubiera sido “Suiza”. Razones no faltaban. Eran los líderes del mercado mundial con un 68% de participación e invertían en desarrollo e investigación en forma constante para mantener esa posición. Ellos mismos fueron quienes inventaron el movimiento de cuarzo electrónico. Sin embargo, descartaron la idea porque poco tenía que ver ese descubrimiento con manecillas y engranajes que simbolizaban la industria relojera.
Su descubrimiento fue presentado en congresos y, sin saberlo, ésa sería su propia condena. En 1980 habían descendido a sólo el 10% de participación en el mercado y sus ganancias cayeron por debajo del 20%. Los suizos chocaron con un cambio paradigmático que, para una nación de estas características, resultó una catástrofe que provocó la pérdida de trabajo para miles de personas.
Para Japón esta situación fue absolutamente inversa. La nación asiática tenía en 1968 el 1% del mercado pero apostaron fuertemente al desarrollo de la tecnología electrónica aplicada a la relojería. Como consecuencia de ello, alcanzaron un 33% del mercado con beneficios equivalentes. ¿Qué es un paradigma? Barker ofrece una definición : “Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas:
1. establece o define límites e
2. indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito o no.”
¿Cómo se mide el éxito?
En la mayor parte de las situaciones, el éxito puede medirse por la facilidad para resolver problemas, problemas que fluctúan de simples a graves. En cierto sentido un paradigma indica la existencia de un juego, en qué consiste y cómo jugar con éxito. Un cambio paradigmático es, por lo tanto, un camino hacia un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas (El modelo RED XXI –consignado, nuevos negocios, tiendas– es un ejemplo de dicho cambio).
En estos cambios de paradigmas estaría la respuesta al gran desorden que sufrió la sociedad en los últimos treinta años. Se conocían las reglas del juego, sus límites, y se debieron aprender las nuevas condiciones. Todos estos cambios, cada vez más vertiginosos, trastornan radicalmente al mundo. Para ilustrar esta afirmación el autor presenta algunos cambios ocurridos, especialmente en la tecnología y la sociedad: la desregulación de la banca, las aerolíneas, las telecomunicaciones y la industria del transporte pesado; las cámaras de video; los derechos civiles; la casi total desaparición del poder de los sindicatos; el surgimiento de la información como recurso clave; el lenguaje de fuerte contenido sexual en la programación habitual de televisión y radio; el colapso de la energía nuclear como una opción energética viable para los Estados Unidos; el uso generalizado de las comunicaciones por satélite; el destape de los homosexuales y otras minorías que antes estaban ocultas; la fibra óptica; la nueva importancia del papel de las mujeres en los negocios y en la política; los teléfonos celulares; el fax (hoy ya desplazado por el e-mail); el efecto invernadero, la biotecnología; el deterioro de instituciones como el Congreso, el poder judicial, la iglesia, entre otros. Aquellas personas que han logrado vaticinar estos cambios no sólo evitaron padecer el choque con el futuro, sino que hasta han ganado millones.
La tarea de “predecir” no es sencilla, porque estos cambios son de tal magnitud que las tendencias no pueden ser predichas. Estas clases de cambios en las reglas crean nuevas tendencias o alteran dramáticamente las ya existentes. Eso los hace tan especiales. Piense que se tardaron 30 años para que en todo el mundo hubiera 60 millones de personas que utilizaran radio… lo que a la televisión sólo le llevó 15 años. Internet, en sólo 3 años, ha alcanzado 90 millones de personas… y se estima que para fines del 2001, 268 millones de computadoras personales estarán en contacto con otra. ¿Cómo solucionar estos problemas especiales? Cambiando los paradigmas. Entonces, resultará sumamente valioso para cada persona saber en qué etapa se encuentra de la relación tiempo-respuesta a los problemas. ¿Está usted recién comenzando a desarrollar una forma para resolver problemas? ¿Se encuentra en la plena efectividad de sus paradigmas para resolver problemas? ¿Está en una situación en que los problemas son complejos y costosos? Conocer la localización propia, de su departamento o la industria donde la persona actúa, le permitirá pensar sobre su futuro y comprender las señales importantes para anticiparlo. ¿Quién cambia el paradigma? En general se los denomina “intrusos”. El autor los divide en cuatro categorías: Categoría 1: Una persona joven que recién se inicia en la práctica Esta persona ha estudiado el paradigma pero nunca lo ha practicado. “Déjeme enseñarle como hacemos las cosas aquí”, le dicen las personas antiguas al ingresante. Y “cómo lo hacemos” se supone que es, por lo general, mucho mejor que como le enseñaron. Categoría 2: Una persona que cambia de campo Ser un modificador de paradigmas no es un problema de edad. Una persona que cambia del campo de la disciplina que vino ejerciendo y comienza a actuar en un nuevo campo del conocimiento puede ser un modificador. En ambos casos, el joven ingresante o el que cambia de campo, hay rasgos comunes. En principio ambos comparten la ingenuidad operacional sobre los campos en los que acaban de ingresar. En segundo lugar, desconocen lo que no puede hacerse. Y si no saben lo que no puede hacerse, están menos condicionados. Cuando se contrata a estas personas se siente que su aporte es nulo hasta que no estén entrenadas y adoctrinadas. Lamentablemente, al encauzarlas se pierde un aporte de creatividad que hubiera sido significativo para la organización. La recomendación sería tomar uno de los problemas que tenemos guardados en el cajón y pedirle que los resuelvan. “Ofrézcales una oportunidad de no hacerlo de manera correcta”, aconseja Baker. Es probable que la persona tenga una posibilidad de uno en mil, pero el aprendizaje de cada Operador / Gerente / Supervisor será aprender a escuchar más allá de los límites y animar a su equipo a asumir riesgos. Categoría 3: El disidente Esta es una persona de su propio grupo pero que es un intruso y tiende a trabajar en el margen de sus disciplinas. Se los conoce como casos difíciles, como personas que siempre están formulando preguntas (y para muchas de las cuales no tenemos las respuestas). Estas personas no son bienvenidas hasta que se produce una crisis. La ventaja de estas personas radica en que están enteradas del paradigma pero no se encuentran atrapadas por él. Categoría 4: Los neófitos Estas personas se encuentran con un problema difícil. No saben cuándo se trata de un problema especial. Sólo saben que se trata de un problema y no pueden seguir adelante hasta que puedan resolverlo. Casi siempre fallan en su intento, pero en ocasiones logran resolverlo y crean un ejemplo especial que conduce a un modelo. La aparición de estos intrusos genera un problema, porque atentan contra una supuesta seguridad que ofrece el antiguo paradigma. Cuanto más alta sea la posición, mayor será el riesgo. Cuanto mayor dominio se posea del paradigma, mayor habrá sido la inversión realizada en él, y mayor lo que la persona puede perder. Nadie está absolutamente seguro de lo que el futuro traerá. Por consiguiente, no puede juzgarse a los intrusos basándose en sus títulos, experiencia, sexo o raza. Lo que un gerente debe hacer es escuchar. ¿Quiénes son los pioneros de los paradigmas? Si bien un descubridor puede identificar un nuevo paradigma, son los pioneros los que recorren el difícil camino de implementar las nuevas reglas en base a una cualidad muy especial: su intuición. La intuición consiste en la habilidad para tomar decisiones correctas con datos insuficientes. Cautivados por un conjunto de reglas que sugiere que puede tener éxito donde otros han fallado, arriesgan su reputación, su posición, incluso su situación financiera. Pero la intuición no es suficiente. Todos conocemos personas que, a medida que el nuevo paradigma se hace notorio dicen “yo lo sabía hace cinco años”. Estos comentarios son molestos. ¿Por qué no lo hicieron? La respuesta es simple: no tuvieron agallas; porque además de intuitivos, los pioneros necesitan ser valientes. ¿Qué es el efecto paradigma, y cómo nos afecta dicho cambio? La frase que sintetiza el efecto paradigma es “eso es imposible”. Estas palabras pueden traducirse como “basados en el paradigma que en la actualidad practicamos, no tenemos ni idea de cómo hacerlo”. El efecto paradigma, según el autor, ha llevado a personas muy inteligentes y capaces a cometer grandes errores cuando quisieron predecir el futuro. Veamos algunos ejemplos: “El fonógrafo carece de valor comercial.” (Thomas Edison en alusión a su propio invento.) “Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, insignificante y totalmente imposible.” (Simon Newcomb, astrónomo de cierto renombre en 1902.) “Pienso que existe mercado en el mundo para aproximadamente 5 computadoras.” (Thomas Watson, presidente de IBM en 1943.) “No existe ninguna razón para que ningún individuo tenga una computadora en casa.” (Ken Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, 1977.) Alguna vez alguien pudo haber afirmado, respecto de las Estaciones de Servicio, “la gente lo que quiere es cargar nafta rápido e irse.” Para mejorar la habilidad para anticipar e innovar es necesario comprender y apreciar el efecto paradigma. Para ver el futuro con mayor claridad debe dejarse de lado la seguridad de los actuales paradigmas y comenzar a indagar y escuchar a aquellas personas que se encuentran en los márgenes tratando de cambiarlos. “No debemos ver para creer” recomienda el autor, sino “creer para ver”. Los nuevos paradigmas de la producción (y entre paréntesis el “modelo” asociado) que introdujeron los japoneses fueron:
Fabrique sólo lo que necesita, no todo lo que pueda (producción basada en un plan de marketing).
Lo que el cliente necesita es un lote pequeño, trátese de uno o de mil (segmentación del mercado).
Elimine pasos y adopte un proceso más fluido (análisis de valor agregado).
Mida la productividad según las horas totales y el gasto total en que haya incurrido, no por la eficiencia o la utilización (Activity Based Cost).
No se anticipe demasiado a sus requerimientos de inventario (Just in Time).
Es mejor coordinar los cerebros, los supervisores deben utilizar toda la inteligencia disponible para que ellos y los trabajadores en conjunto puedan resolver los problemas (Trabajo en Equipo / Empowerment).
Con el crecimiento de la innovación y la productividad viene una creciente autoestima de los trabajadores. A menudo este autorespeto les brinda suficiente confianza a los empleados para sentir que pueden encargarse por ellos mismos de su trabajo. A esto se denomina autogestión y, como resultado final, se produce un aplanamiento del organigrama y la desaparición del clásico mando medio. Esta situación conduce a la resistencia de los mandos medios por los nuevos paradigmas (inclusive Japón tuvo que superar esta etapa). “Una actitud lógica pero a largo plazo inútil”, según el autor.
Para el siglo XXI existirán tres claves indispensables para el éxito: anticipación, innovación y excelencia. Revisando todo lo expuesto podemos sintetizar las ideas en:
Nuestras percepciones del mundo están muy influenciadas por paradigmas.
Nos resistimos a utilizar nuevos paradigmas porque somos efectivos en nuestros actuales paradigmas.
Por lo general quien crea un nuevo paradigma es un intruso.
Quienes deciden cambiar hacia un nuevo paradigma deben hacerlo con confianza en su fe hacia las nuevas reglas, más que un resultado de una verdadera comprobación.
Quienes cambian hacia un nuevo paradigma obtienen un nuevo modo de ver el mundo.
l nuevo paradigma pone a todos de regreso a cero.
Como conclusión el autor plantea que “en tiempos turbulentos resulta más ventajoso desarrollar y practicar la flexibilidad del paradigma”. Esta afirmación involucra a todos, desde la más pequeña pyme o el profesional independiente, hasta las mega empresas. Incluye, también, a la vida personal, donde también estamos sujetos a los límites de los paradigmas vigentes.
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